Актуальная версия —

normativ.digital

 

 

Норматив Раменского для digital-продакшнов (normativ.digital)

2 ноября 2024

Актуален для любых компаний по производству и развитию цифровых продуктов на заказ

Это набор выводов по итогам наблюдений и анализа бизнеса 2 000+ агентств с 1997 по 2024 год, 8 000+ часов консультаций 300+ компаний, участия в управлении 50+ в роли совладельца, члена совета директоров или директора по развитию, а также развития ключевых инфраструктурных сервисов для индустрии (рейтинги Тэглайн, Tagline Awards, конференции Digiweek, UDW, GPDays, MSC, AGD и многие другие), в рамках которого были изучены финансовые показатели, опыт развития и успешность гипотез тысяч компаний

Основное внимание здесь посвящено архитектуре, предпринимательству, выручке, прибыли, клиентскому сервису и коммуникации

Под агентством, продакшном, студией, аутсорсером и IT-подрядчиком мы для упрощения понимаем примерно одно и то же

Большая часть написанного применимо для предпринимателей из агентств, которые заинтересованы в увеличении своего бизнеса и извлечении из него профитов различного характера

Помимо рекомендаций в конце размещен контент некоторых моих докладов, который отвечает на многие ваши вопросы

Обо мне: ramensky.com

Программа менторства: mentor.tagline.ru (как консультации, но за долю и с большей вовлеченностью)

Консультации и отзывы: agency2agency.ru

Рейтинги, премии и аналитика: tagline.ru

Помесячная выручка: tgln.ru/monrev

Смешной и злой райдер: tgln.ru/rider

Если хотите написать: tgln.ru/n-i-k-o-g-d-a

Также для развития работы над Нормативом (и подобными проектами) мне очень нужен редактор-менеджер

И еще я не откажусь от гениального спонсора этого проекта, который заинтересован в продолжении работ или хочет рассчитаться за всю пользу, которые ему и его компании принесли мои старания

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, АРХИТЕКТУРА

— Агентский бизнес гораздо лучше строить на годовых+ контрактах на создание и развитие цифровых продуктов, а также на аренду специалистов, а не на разовых работах

— Вы должны разбираться в своей профессии лучше клиента и быть заинтересованнее и активнее него

— Фаундер агентства (или 2–3 фаундера/топ-менеджера) фактически должен работать наемным ИТ-руководителем со стороны заказчика половину одного дня в неделю (например), но ответственность несет как фултаймовый: вы и ваше агентство — это бесшовное продолжение функции цифрового производства заказчика

— Самые ценные метрики развития — скорость роста капитализации, прибыль/рентабельность, увеличение устойчивости, использование новых возможностей, рост скил(л)ов и удовлетворенности — персональной, кофаундеров и коллег

— Агентство из 150+ человек — это на самом деле 5–7 агентств по 30+ человек, которыми управляют те, кто сейчас по компетенциям, как основной фаундер 3 года назад. Агентство намного больше 150 человек — огромная редкость, сложная в управлении (практически невозможная) — легче сделать структуру из нескольких компаний с немного разной культурой, подходами к управлению (и, возможно, структурой собственности). Таким образом, уже сегодня (прямо сейчас!) у вас должны работать 2–5 кандидатов в руководители, каждый из которых через 3 года будет управлять командой, задачами и деньгами, которыми вы сами управляете сегодня

— Нужно нанимать таких людей и развивать их таким образом, чтобы они могли быть отдельной бизнес-единицей, через которую клиент хотел бы вырастить свой продукт или долю рынка вместе с вашим агентством и благодаря ему

— Фаундер может не участвовать своей активностью и брендом в продажах, публичных активностях и ведении проектов, но на этом теряется существенная часть маржинальности, заряженности команды, скорости роста и качества проектов

— Обязательно наличие у вас норматива для проектов, которыми вы занимаетесь: диапазона цены, маржинальности, рейта, удобства работы с клиентом, уровня прокачивания команды и фаундеров, медийной важности проекта и клиента. Бывают исключения, но их коридор тоже должен быть очень жестко определен

— Если можете чем-то не заниматься — не занимайтесь. Если не хотите что-то продавать, потому что не хотите денег или производить эту услугу — не продавайте. Это относится к позиционированию, продуктам/сервисам и авторскому контенту. Но если пообещали или создали ожидания — делайте

— Предпринимателем (в любой сфере) движет неспособность/неумение/нежелание смириться с окружающей действительностью

— Фаундеры занимаются этим, потому что не могут не заниматься. Фаундеры занимаются ИМЕННО этим, потому что больше ничего не умеют, не могут, не хотят

— Чтобы в агентском/аутсорс-бизнесе управлять деньгами за разработку, полученными от клиента, нужно разбираться в агентском бизнесе, управлении, деньгах, построении разработки, клиентском сервисе и конкретных клиентах

— Инвестиции в личный бренд (обычно — основателей или новых надежных партнеров) приносят результаты (в известности, прибыльности, найме, продажах, знакомствах, донесении позиционирования) гораздо быстрее, чем в корпоративный (это плюс), но агентство начинает от него зависеть (это минус), поэтому за 3–5 лет активной работы над персональным брендом нужно изобрести новую «приманку», ценности и гарантии для заказчиков, сотрудников и индустрии, кроме личного бренда основателей

— Очень сложно совмещать продвижение и разработку в одной компании под одним брендом с одним менеджментом на выручке больше 200М ₽ в год. При разделении и фокусе кофаундеров на разном обычно увеличивается скорость роста, прибыльность, устойчивость и известность/лояльность среди клиентов и сотрудников, но лучше это разделение произвести внутри производства, а не залезать в дисциплины, которые стали очень далеки от разработки/дизайна

— У агентств по определению нет бизнес-модели в первые годы (но нужно к ней стремиться) или она планово убыточна — вначале вы срезаете углы везде, где можно, и работаете за пятерых, потом вы можете нащупать модель: в первые годы агентство неэффективно покупает ресурс за дорого (дороже, чем конкуренты), потому что никто не хочет в нем работать и неуклюже и нестабильно продает это с убытком мутным небольшим заказчикам дешевле конкурентов

— Ваше спасение в том, чтобы успеть придумать и реализовать бизнес-модель, стать известным, коммерчески востребованным и начать растить управленческий штат, пока фаундеры еще могут работать с беспрецедентной эффективностью и до того, как издержки масштабирования уничтожат бизнес (при росте бизнеса цена управления растет, для чего нужно уметь с продавать почти то же самое гораздо дороже и стабильнее)

— Не стройте пирамиду: в первые 10 лет вам может казаться, что у вас все хорошо, потому что вы делаете текущие проекты из предоплат по новым, которые обычно больше текущих. Это заканчивается резко и очень болезненно

— Если бы основатели агентств умели прогнозировать и считать, они бы, скорее всего, ни за что не открыли агентство. Но так можно сказать почти про любой бизнес и его фаундеров. Когда предприниматель оказывается в безвыходной ситуации во время очередного сложного периода, ему приходится радикально измениться или изменить небольшой сегмент реальности вокруг таким образом, чтобы бизнес-модель стала сходиться

— С чего вы вдруг решили, что у вас получится свое дело? Главное — захотеть? Главное, но не единственное! Отличаться от других и запоминаться? Нужно, но этого недостаточно. Уметь создавать спрос? Бесценно, но этого мало. Убедить людей работать на себя? Супер, но это не дает никаких гарантий. Умеете считать? Прекрасно, но как это пригодится, если считать будет нечего? Вы отличный лидер? Предположим, но вдруг вы уверенно всех заведете в тупик? Хотите вырасти в 5 раз за 2 года? В 2 раза за 5 лет? Вообще вырасти? Поймите, какие ваши качества делают вас тем, кто сможет это. И почему это у вас получится лучше остальных.

— Главное для естественного и закрепляемого роста бизнеса — основное удовольствие предпринимателю и CEO должно приносить конструирование и регулярное исполнение привычек, которые приводят к этому росту. Если конструктивные паттерны противоестественны фаундеру — мало что получится. Или ему нужно найти подходящего драйвера и уговорить работать на себя

— Рост и другие метрики обеспечены, если у вас есть (или вы в состоянии их завести) привычки, которые доставляют вам удовольствие, и одновременно ведут к увеличению этих метрик. Остальные способы синтетические и опасные

— Для предсказуемых расходов (а иначе быть не может) вам нужны предсказуемые доходы (иначе тоже не может быть). Конструктивнее получать этот поток, оказывая услуги, которые постоянно нужны, от разумно небольшого количества клиентов, а не из воронки постоянных незнакомых («а ходят в мелкой суете разнообразные не те»), у которых, чаще всего, мало денег

— Рост экспертиз «вглубь» вознаграждается гораздо лучше, чем «вширь» — рейты и контракты обычно повышаются, когда вы занимались чем-то одним много лет и стали там лучшими, самыми надежными и известными. Когда вы занимаетесь всем подряд, то тоже можете стать широко известными, но как компания, которая делает дешево всем всё подряд

— Никогда не увеличивайте расходы в эйфории от резкого повышения доходов

— «Наденьте кислородную маску сначала на себя, а потом на ребенка». Если фаундеры не будут следить за своим ресурсом и реализацией интересов — бизнес быстро сломается. Если агентство не будет стабильно как бизнес — вы не сможете постоянно делать крупные проекты для заказчиков. Если даже вам не нужны деньги — знайте, что они нужны вашему бизнесу просто чтобы существовать

— Не работайте с клиентом, который не хочет, чтобы вы заработали — клиент должен понимать, что если вы разоритесь, ему придется потратить гораздо больше сил и денег, чтобы разрулить проблемы, вызванные вашим исчезновением, чем та разница в цене, которую он пожалел для вас. Иначе получается, что этот клиент или глупый или злой или у него есть хитроумный план, частью которого вас опасно становиться

— Первые годы в агентстве (и почти любом бизнесе) не получится одновременно — — делать отличный продукт, — — нанимая готовых хороших сотрудников с рынка, которым — — выплачивать вовремя — — достойную зарплату, — — платить налоги и — — получать дивиденды из прибыли, — — не работая 12/7, но к этому нужно стремиться

Также смотрите про позиционирование в приложении ниже

КОММЕРЦИЯ, ПРОДАЖИ, ПРОИСХОЖДЕНИЕ ВЫРУЧКИ, КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС

— Что такое продажа? Клиент должен захотеть поменять свое текущее агентство на вас или выдумать под вас новый бюджет и рискнуть плыть в одной лодке несколько лет. Вам нужно придумать основания для них и постоянно переизобретать их с течением времени и как реакцию на внутренние и внешние изменения

— 5–10 постоянных клиентов должны давать 70–80% выручки

— Выручка на одного клиента — 7–20% от общей выручки агентства (больше — опасно, меньше — не стоит связываться, кроме исключений, о которых ниже)

— Ваша структура не должна мешать заказчику тратить на вам деньги, а вам — их зарабатывать. Дайте клиенту потратить деньги так, как он хочет!

— Вы сами должны предлагать клиенту то, что умеете, и иметь на своей стороне скилл по детальному сбору требований, предпроектным исследованиям и конвертацию всего этого в техническое задание. Если вы ждете клиента, который это делает сам, — он платит вам меньше. Если не делаете это вовсе — для вас закрыт доступ для большей части денег на рынке

Есть клиенты, которые сами детально ставят задачи и платят стабильно и хорошо, но обычно они покупают «руки», а не «мозги»

— Клиент хочет обменять свои деньги на вашу инициативу, заинтересованность, вовлеченность, увлеченность, изобретательность, драйв от этой темы, и все это вы должны иметь и уметь продемонстрировать до того, как клиент пришел и не потому, что вам нужны его деньги

— Позиционирование: поймите, что вы такое, зачем живет агентство и чем хочет жить, — и ваш бизнес, коммуникация, продажи и HR станут гораздо более продуктивными, а скорость роста и устойчивость увеличится (похоже на рекламу шампуня)

— В позиционировании для большинства компаний (особенно в период развития на начальном и среднем этапе) чаще всего продуктивна стратегия «стабильно популярного низкочастотника» где почти нет конкуренции, — тогда клиент начинает принимать во внимание всю полезную специфичность работы этого агентства. Очень сложно запомниться, делая всем всё. Еще сложнее — научиться делать всем всё хорошо и стоить дорого. Еще сложнее — продать всё это крупному клиенту, так как у него за разное отвечают разные люди и разные бюджеты и сформирована разная логика принятия решений

— Знайте поименно все компании и людей (предпринимателей, топ-менеджеров), специалистов по коммерции и производству), которые прошли ваш путь в течение последних ~2–3 лет — консультируйтесь и выжимайте инсайды и инсайты из всех, эксплуатируйте их тщеславие и недальновидность. Записывайте и сопоставляйте все, что они вам говорят, умейте выявлять ложь

— Продажники без суперэкспертизы в производстве (и «продающий контент») редко могут помочь вам с выручкой, зато могут убить прибыль и распугать клиентов. Ваш ЛПР — IT-директор или дизайн-директор (digital, ecommerce, технический) корпорации, ему нужна ваша увлеченность, экспертиза, объем ресурса и умение быстро это вырастить. Продажнику нечего ему предложить, если он не суперспециалист в вопросах развития и производстсва проектов. А аккаунты нужны, да. Обычно продажники продают маленькие немаржинальные контракты, которые лишают вас возможности заработать на экспертности и прокачивать ее.

— Первичны (в идеале) знакомство и мэтч профильных руководителей у заказчика и агентств — и только потом коммуникации: у заказчика должно сложиться ощущение, что продажа произошла сама собой

— Тендеры: большинство крупных сделок в больших, государственных и международных компаниях проводятся через тендеры, поэтому нужно плавно учиться в них участвовать, что бывает очень болезненно (для этого нужен специалист и готовность части команды работать по странным требованиям в условиях большой неопределенности)

— Существуют способы избежать тендера — работать с небольшим клиентом; работать с особенным департаментом у большого клиента; подробить контракт на мелкие, которые проводятся без тендера; иметь «своего человека», который проведет «как надо»; выиграть тендер с помощью специального посредника или агрегирующего подрядчика; выступить субподрядчиком того, кто уже выиграл тендер

— Тендер: в мире взрослых крупных контрактов гораздо чаще он нужен для легитимизации уже существующих отношений, ожиданий, договоренностей и планов, а не для подбора подрядчиков «с улицы». Тендеры «с улицы» тоже существуют, но там меньше денег и больше сюрпризов. Тендер часто бывает формальностью, чтобы обойти бюрократическую машину: когда есть исполнитель-фаворит и это не вы, вам нужно решать, рисковать ли вписываться. И нужно учиться устраивать тендеры ровно под себя

— Минимальный размер вашего годового контракта — 3+ млн рублей (10М+ — несложно, 50М+ — решаемо, таких контрактов ежегодно несколько тысяч, 100М+ — тысяча+, 300М+ — сотни, 500М — десятки; 1 млрд — единицы)

— Все расходы агентства, его рост, качество, нетворкинг, зарплату фаундеров, дивиденды, внутренние и внешние риски оплачивает только клиент (aka вы должны работать только в прибыль)

— Риски работы с плохим клиентом оплачивает хороший клиент

— Риски работы с плохим сотрудником оплачивает хороший клиент

— Крупный контракт (часто — от крупного клиента) лучше небольших контрактов, так как основной кост в хорошем контракте — глубоко разобраться в клиенте и его отрасли и собрать под него команду

— Клиенту должно быть страшно отказаться от работы с вами, потому что вы чертовски релевантны и критичны для его бизнес-модели и с вами предсказуемо хорошо, надежно, интересно и перспективно, на вас можно положиться и вы бесшовное продолжение его ИТ-функции (или дизайн, контент или что вы там продаете)

— Конкретный заказчик должен каждый следующий год приносить минимум на 5–10% больше, чем в предыдущем (это и есть ваши основные лиды и продажи, алó), но способность притягивать новых клиентов вам тоже нужно развивать

— Когда заказчику не обойтись без агентства: нужно много; срочно/быстро; редкие/специфические компетенции; очень удобный мэтч; для кругозора/насмотренности/разнообразия/идей/креатива/экспериментов; для клиента эта область временная и он не хочет в ней разбираться. Иногда — для большей эффективности, но в последнее время агентства менее эффективны, чем инхаус-команды крупнейших заказчиков. Заказчик строит экспертизу у себя, если она критична для его бизнес-модели. Но даже в этом случае с агентством могут работать, если оно часть бизнес-модели и от него страшно отказаться

— Умейте выявлять рельеф у портфеля клиентов и сотрудников — профилируйте: быстро и жестко избавляйтесь от немаржинальных и бесперспективных клиентов, проектов, сотрудников, технологий, форм работы

— Основная точка роста выручки агентства — проактивный сотрудник (в которого поверил клиент и агентство одновременно) или связка сотрудников, благодаря которым клиент может наращивать производство внутри вашего агентства и масштабировать свой проект

— Большинство ключевых сотрудников должны отвечать за развитие выручки агентства, масштабирование клиентов и снижение расходов

— Не злоупотребляйте лидами, воронками и холодными продажами, знайте свое позиционирование, активно его доносите, заходите к конкретным клиентам самостоятельно, погрузившись перед этим в их среду — не нужно ничего ждать от рынка

— Производящий сотрудник продается с коэффициентом: не меньше 3,5 — почти фултайм на проектах (aka аутсорс FP/T&M) и 2,5–3 при аутстафе (после 2022 года у многих игроков этот коэффициент упал до 2,5–3 и 2–2,5)

— Коммерческие часы, оплачиваемые клиентом, — не менее 80% от оплаченных вами сотруднику (остальное — отпуска, отгулы, болезни). Обучение оплачивает клиент. Простой должен утилизироваться очередью из заказов, а она должна быть постоянной (прямые клиенты, партнерки, субподряд, чаты, биржи)

**— *Как сделать так, чтобы с вами стабильно работали и вас хотели:

1. Вы должны быть лучше, чем вчера, чем ожидания, чем заказчик и чем конкурент
2. Нужно не забывать про рентабельность всего этого механизма***

— Чаще всего быстрорастущий контракт на хороших ставках, где клиент за вас держится, обусловлен планами быстрого захвата им большой доли b2c-рынка, где критичны диджитал-автоматизация и коммуникация для роста и он не может обойтись без IT/digital-аутсорса. И ему для выживания важно именно ваше долгосрочное наличие в схеме

— Умейте объяснить, почему заказчик это должен купить именно у вас и как сделать так, чтобы это нельзя было скопировать, и почему заказчику и специалисту лучше работать через ваше агентство, а не напрямую

ПРИБЫЛЬ, ФИНАНСЫ, ОТЧЕТНОСТЬ, ДИВИДЕНДЫ

— Большинство фаундеров в первые годы не закладывают прибыль (доходы должны быть больше расходов) как неотъемлемый артефакт в бизнесе и не строят процессы по ее извлечению. Качество продукта тоже важно, но без прогнозируемой «белой» прибыли вы не выживете и лишитесь бизнеса вóвсе («маска сначала на себя, затем на ребенка»)

— Нужна глубокая вовлеченность фаундеров в управление прибылью. Клиенты, команда, прибыль — основные области их фокуса

— Также задача фаундеров — кропотливый подбор релевантных людей, которым можно делегировать рост компании и прибыли в ней как отдельную дисциплину

— Логика принятия вами решений (управленческих, коммерческих, кадровых, коммуникационных) должна быть подчинена повышению вашей прибыльности или сохранения ее в допустимом коридоре (вам нужно его установить заранее). Остальными метриками тоже нужно управлять (рост, стабильность/предсказуемость, качество), но прибыль в большинстве компаний выходит из-под контроля в первые годы, а также в годы внутренних и внешних кризисов

— Вам нужно сделать, чтобы «скорость» входящих денег была больше, чем исходящих (подробнее в книге Максима Десятых «Бизнес. Смерть. Роботы»)

— Для предсказуемых расходов (а иначе быть не может) вам нужны предсказуемые доходы (иначе тоже не может быть). Конструктивнее получать этот поток (оказывая услуги, которые постоянно нужны) из разумно небольшого количества клиентов, а не из воронки незнакомых, у которых чаще всего мало денег

— Обязательно считайте чистую прибыль ежемесячно — все отговорки создают вам накопленный снежный ком проблем, которые вы можете потом не разгрести

— Прибылью (не только выручкой!) осознанно должны управлять фаундеры (минимум 2, либо фаундер + еще один топ-менеджер) и на каждые 7–15 сотрудников должен быть еще +один такой человек. Внутри крупного контракта также должен быть сотрудник с такой сферой ответственности

— Если вам кажется, что 500 тысяч рублей прибыли на всех акционеров в месяц недостаточно при ежемесячной выручке от 1,2 млн до 2 млн, имейте в виду, что до выручки 50–80 млн в год вы можете не увидеть и такого профита, если будете вкладывать в развитие и «обеляться»

— Куда может «протекать» прибыль

• Плохая утилизация ресурсов
• Невыгодные условия сделки
• Долгий и неуклюжий пресейл
• Готовность работать бесплатно или дешево в обмен на ничего
• Финансирование сторонних проектов из расходов — нужна отдельная экономика в них, и после подсчета чистой прибыли параллельно с выплатой дивидендов
• Использование ресурсов компании для личных проектов учредителей
• Благотворительность, например, в виде оплаты работы сотрудников, которые бесполезны для вашей компании

— Откладывайте из чистой прибыли в стабфонд 10–20%, пока там не накопится среднемесячный ФОТ; дальше по 7–15%, пока не накопятся среднемесячные расходы; по 5–10%, пока не накопится среднемесячный доход, и дальше не менее 5%

— Минимальная разумная прибыльность компании «совсем в белую» — — 40%+ есть у нескольких компаний в индустрии «в белую», где умные и хорошо считающие деньги владельцы в управлении, собственный производственный ресурс, чаще в небольшом городе, собственное массовое обучение, сильная идеологическая часть и федеральные продажи. Но при такой маржинальности сложно добиться большого роста — — 30% — скорее всего, вы недоплачиваете налоги и фаундеры по уши в менеджменте — — 25% в среднем за квартал (не за год! можете не дожить!) — — 20% — пессимистичный минимум — — 15% технический минимум, ниже которого нельзя опускаться при распределении дивидендов. По всем вариантам допустимо ниже на 5–7%, если никто из крупных совладельцев не в управлении

— Распределяйте и выплачивайте акционерам регулярные дивиденды раз в квартал или полгода размером в 50–80% от чистой прибыли (можно раз в месяц, если вы не понимаете, куда уходит прибыль и вам нужно навести порядок). Основной доход фаундеров должен быть реализован через аппарат дивидендов (а не зарплаты или воровство у бизнеса оборотных денег из кассы). Стóит выплачивать дивиденды, если выручка физически пришла на счет, работы оказаны и акты подписаны. Остальную часть прибыли можно распределять в стабфонд и на инвестиции в дочерние проекты с отдельной экономикой

— У вас вряд ли получится в первые годы соблюсти больше трех этих условий (~~ниже есть подробнее): платить рыночную зарплату сотрудникам, не задерживать платежи, работать «в белую», иметь стабильные процессы, выплачивать регулярные дивиденды и зарплату акционерам

— Платите управляющим акционерам (фаундерам, партнерам) зарплату — 150–250 тысяч рублей в месяц, если вы один, 120–200, если вас 2–3 (~~https://www.facebook.com/share/H3518RdqF5RxKXPt/?mibextid=WC7FNe)

— При продаже агентский бизнес стоит ~годовую выручку (последние 12 месяцев), цену повышает адекватный фаундер/парламентер, длинные контракты с надежными стабильно платящими клиентами, заряженная команда, симпатичные финансовые метрики и процессы

РЫНОК / ИНДУСТРИЯ / ОТРАСЛЬ / НЕТВОРК И НЕТВОРКИНГ

— Почти не существует регионального заказчика (кроме редких исключений), с которым вы сможете развить агентский/аутсорс-бизнес (выручку, экспертизы, кругозор, мотивации)

— Работайте с российским заказчиком! На иностранном заказчике можно построить бизнес, если вы там же, где и он, говорите на его языке, разбираетесь в местных обычаях, стандартах работы, культуре, технологиях и людях и не отвлекаетесь на российский рынок. В российском заказчике выше вероятность быстро вырасти в деньгах, взять большой процент его ИТ-бюджета и стать для него ключевым подрядчиком, критичным для бизнеса

— Крупный (чаще — московский) клиент почти всегда лучше небольших, так как он обычно имеет большой запас бюджета, работа с ним чаще приводит к росту компетенций и доходов агентства и он с большей вероятностью станет большой частью вашего бизнеса

— Важно изучать другие компании, общаться с их фаундерами, топами, подрядчика, бывшими сотрудниками, потому что если у них так устроено, это не только может сойти за хороший референс, это означает, что у клиентов конфигурация и интерфейс взаимодействия устроены симметрично, а значит таких клиентов может быть еще много и вы сможете понять, как до них добраться, раз кто-то уже добрался

— Вы должны фиксировать все контакты всех людей, которые вам могут пригодиться как клиенты, сотрудники, коллеги по рынку, медиа, организаторы инфраструктурных проектов и т. д.

— Имейте быстрый и регулярный доступ к людям умнее и успешнее вас (да, вам придется чем-то их заинтересовать, кроме денег, так как денег у них тоже больше, чем у вас)

— Советую устроиться в крупное агентство (не конкурирующее) или в компанию реального сектора (aka к клиенту) — за полгода там вы сможете понять многие вещи, которые не поймете много лет (или никогда), находясь в контуре своего бизнеса и из позиции подрядчика

— Топ-20 рынка веб-разработки (не считая системных интеграторов) — выручка от 1 млрд рублей в год. Следующие 20 позиций — от 500 миллионов до миллиарда. Еще ~250 компаний имеют годовую выручку от 250 миллионов рублей

ПРОЦЕССЫ, СОТРУДНИКИ, ПРОИЗВОДСТВО, ИНСТРУМЕНТЫ

— Выработка на одного штатного сотрудника фултайм (включая непроизводственных и бэк-офис) на 2024 год обычно составляет 3+ миллиона рублей в год у продакшнов с выручкой от 500 миллионов рублей, 2+ при 100+ и 1,5 при 50, 1 миллион допустим для небольшого города; если у вас меньше — у вас проблемы или с качеством или с коммерцией или вы покупаете намного дешевле рынка, что может плохо сказываться на экспертизах и/или репутации, а также почти гарантированно скоро закончится; выработка в год у компаний со схожими оборотами и штатом может отличаться в 2–3 раза, что говорит о принципиально разном уровне бизнес-эффективности, маржинальности, рейтов, утилизации времени и других показателей между разными продакшнами

— Утилизация продающихся сотрудников должна быть не меньше 85% на всех. Включая уборщиц и стажеров — не меньше 65%

— Топов, имеющих потенциал возглавлять крупные направления, лучше выращивать изнутри. Иногда помогает «опылять» их внешними, но внешние почти никогда не вписываются

— Для аутстафа нужно нанимать других сотрудников, чем в аутсорс (но они должны периодически общаться)

— Аутстаф-сотрудников нужно периодически прокачивать и возвращать к жизни на аутсорс-проектах, иначе очень сложно нанимать и учить

— 1 менеджер по коммуникациям, HR и аккаунт-директор на 30–50 сотрудников

— 1 автор контента на 5–7 сотрудников и хороший автор / публичный человек на 10–20 сотрудников, включая производящих

— 3 фестивальных кейса с наградами в год из 5–7 отличных, опубликованных везде

Обновлен 2024-10 (для «На уровне концепции» и Agency Growth Days) — добавлен контент из десятков презентаций докладов, (теперь актуальная мастер-версия будет в этом документе), а также суперкраткие версии гайдов, основные тезисы большинства консультаций, популярные вопросы и ответы на них 2024-08-28 (для Boost Conf) — улучшена структура, добавлен контент из мастер-классов и докладов, размечена важность (жирное начертание) и релевантность теме продаж (подчеркивание) 2024-08-02 (Ural Digital Weekend) — появились разделы 2023-10-24 (Agency Growth Day)

=====

ПРИЛОЖЕНИЕ К ДОП. СОГЛАШЕНИЮ

=====

ЗАЧЕМ НУЖНО DIGITAL-АГЕНТСТВО/ПРОДАКШН (IT-АУТСОРС/ВЕБ-СТУДИЯ/ДИЗАЙН-БЮРО) И ДРУГОЙ БИЗНЕС, ЧТО МОЖНО С НИМ ДЕЛАТЬ Обычно свое дело является промежуточной средой, которую предприниматель сконструировал для взаимодействия через нее с внешним миром и получения от него всяческих благ, стабильно, с ростом, чужими руками и своими, но эффективнее, чем в одиночку. Деньги обычно нужны как смазка в таком механизме и очень редко являются ключевой целью для предпринимателя.

Выгоды и мотиваторы предпринимателя: — Возможность продажи бизнеса — — С продолжением управления — — С выходом из управления, но с оставшейся частью доли — — С полным выходом / — — За деньги (все сейчас / частями / частями в зависимости от KPI) — — За акции покупающей или объединенной компании (корпорации, продукта, фонда или более крупного агентства) — — IPO — — За долги — — За ничего, но с выгодным трудоустройством (~~доклад на MediaSoft Conf 2021, tagline.live) — Выручка как метрика, формирующая капитализацию и ощущение масштаба — Текущая прибыль и дивиденды — Потенциал появления прибыли и дивидендов («не, ну так-то мы точно прибыльные, если разогнать бездельников, бросить немаржинальных клиентов и перестать вкладывать в обучение, HR, контент, PR и стартапы»-синдром) — Кузница кадров (HR-бренд, найм, обучение, масштабирование) и связи/знакомства в среде будущих сотрудников (но это бессмысленно, если вы не знаете, как заработать на агентском бизнесе, и с продуктом тоже не особо выходит) — Команда — Нематериальные активы: интеллектуальная собственность, бренды, домены; позиции в рейтингах, награды — Клиентский поток — Знакомства и популярность в среде заказчиков — Скил(л)ы и опыт в управлении, профессии и индустрии — Самореализация, творчество, эксперимент, рост — Слава, влиятельность, оставить след в истории — Удовлетворение любопытства — Тяга к внедрению изменений — Собственная свобода (хотя это иллюзия) в сочетании с большой властью и контролем — Способ познания себя — Способ диалога с внешним миром — Идеальное место своей работы — Место, где время, усилия и внимания конвертируются в необходимые тебе профиты с гораздо более высоким коэффициентом — Практиковаться в продукте (и пытаться продавать эту экспертизу клиенту, пока собственный продукт не взлетел) — Источник эмоций широкого спектра

Это пересекается со списком того, из чего складывается капитализация при купле-продаже агентства (~~доклад на MediaSoft Conf 2021, tagline.live), но при отчуждении бизнеса от фаундера больше половины этих опций перестают работать для обеих сторон. Поэтому бизнес в этой сфере продается столь редко.

**ПОЧЕМУ БИЗНЕСУ НУЖНО ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВАМ КАЖЕТСЯ ДОСТАТОЧНЫМ (**из мастер-класса про выручку money.tagline.ru)

Зачем зарабатывать на агентском бизнесе и что с ним делать, когда захочется все бросить: варианты продолжения или выхода из бизнеса

— Почему это хорошо для всех — бизнеса, сотрудников, заказчиков, владельцев, потенциальных инвесторов — Почему зарабатывание денег для предпринимателя — неизбежность, иначе его ожидает очень большое разочарование, старость в нищете и невостребованности, а также потеря бизнеса («маску на себя, потом на ребенка!»)

Возможно, вы делаете все это не ради денег, но бизнес требует для своего обслуживания много ресурсов (чем дальше, тем больше). Если создать предпосылки к тому, что у бизнеса закончится кислород, он начнет неминуемо исчезать через несколько месяцев, даже если у него были огромные перспективы и длинный красиво пройденный путь

— Вы не должны зарабатывать на обналичке. Работать полностью в белую или нет — ваше личное дело (закон вам не указ?), но если бизнес не в состоянии сохранить хотя бы небольшую маржинальность, обелившись, он с высокой вероятностью скоро исчезнет — Чтобы вырасти, нужен менеджмент среднего уровня. А он будет стоить очень много денег, треть из которых он будет воровать и еще треть тратить неэффективно (как в анекдоте — «один сломал, один продолбал») — У вас должен быть запас прочности на случай плохих клиентов, плохих сотрудников, плохих решений, плохих лет (десятилетий), плохого здоровья, настроения и т. д. — Бизнес должен платить вам (фаундеру) зарплату, и еще должна оставаться прибыль — Иногда вам нужно будет экспериментировать, рискуя крупными суммами. Для этого они должны у вас быть — Масштабирование бизнеса стоит очень дорого. 80%+ ваших расходов могут быть не связаны с производством, и это должно оплачиваться из кармана вашего клиента — Работу стоит продавать по цене, близкой к максимальной границе возможности рынка ее купить — У вас должны быть хотя бы минимальные шансы продать бизнес и/или выйти из управления им. Необязательно строить бизнес, всегда готовый к продаже, но это огромный плюс (если вам правда нужно выйти, есть, куда выходить, и нужны деньги сейчас, которые вы, возможно, заработаете через 2–4 года из дивидендов; а возможно и нет). Когда у бизнеса все хорошо с наличием и подсчетом финансов, продать его гораздо легче — Вы долго собирали отличную команду и теперь должны ее обеспечить нормальными зарплатами и комфортом

КРУГОЗОР, НЕТВОРКИНГ, ДОБАВОЧНАЯ СТОИМОСТЬ, ИНТЕГРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Чем больше ассортимент доступных вариантов, тем больше комбинаций. Изучайте. Общайтесь. Ищите. Записывайте. Комбинируйте. Чем больше комбинаций, тем больше вероятности найти мэтч, который будет приносить прибыль, нравиться и иметь перспективы развития. Эффект от узнаваемости и нетворкинга хорош тем, что он создает ассортимент вариантов (заказчиков, соискателей, подрядчиков и других нужных ролей) без валего поямого участия, и састь из варианов отфильтровывается (иногда даже по нужным вам критериям) до вашего знакомства. Даже если вам пришлось выйти на клиента самостоятельно — хорошо, если он не только слышал ваше название, а думает, что знает, в чем в вы уже сильны. Не разочаруйте его.

PR-ом и контентом можно не заниматься и все равно успешно расти, но они позволяют иметь давление из большого количества клиентов на входе, чтобы вы могли себе позволить работать с небольшим их количеством на выходе.

КУДА МОЖЕТ «ПРОТЕКАТЬ» ПРИБЫЛЬ (СМ. САМ НОРМАТИВ) — Плохая утилизация ресурсов (бенч; низкая загрузка, utilization, realization rate/billable ratio) — Невыгодные условия с заказчиком (плохой обсчет Fix Price, штрафы, постоплата, простои, отпуска, несимметричные условия) — Долгие согласования, которые и не оплачиваются и задерживают постоплату — Клиент, который хочет особенных ухаживаний, которые не готов оплачивать — Долгий и неуклюжий присейл — Готовность работать бесплатно или дешево в обмен на ничего — Финансирование сторонних проектов из расходов — нужна отдельная экономика в них, и после подсчета чистой прибыли параллельно с выплатой дивидендов — Использование ресурсов компании для личных проектов учредителей — Благотворительность, например, в виде оплаты работы сотрудников, которые бесполезны для вашей компании

КАК МОЖНО УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ Коротко: проекты, клиенты, сотрудники, стек на продажу, грейды, внутренние технологии, клиентская отрасль, аутсорс или аутстаф, проекты или T&M — все, что можно использовать для позиционирования, там же можно растить доходы и сокращать расходы — Спрофилировать текущий состав клиентов и по нему понять — — Где можно поднять ставки или общий биллинг за год, если вам не сложно вырасти в ресурсах — — Подумать, как можно сократить косты: построить наставничество над более дешевыми сотрудниками — — От каких клиентов можно тотально безболезненно отказаться (или вообще, сократив выручку, или тут же заменить более выгодными) — Санировать портфель от убыточных клиентов или хотя бы заставить их быть очень полезным для вас следующими способами — — пусть откажутся от требований NDA, дадут ставить копирайт, использовать в КП, делать кейсы и подаваться на конкурсы, — — помогут подготовить кейс — — напишут хороший отзыв, — — подключат свою пресс-службу, чтобы помочь с релизами — — вместе с вами поработают на кейсом и предоставят для него данные, отзывы, бэкстейджи и другую фактуру — — снизят сроки постоплаты — — упростят рабочий процесс — — упростят процесс приемки работ — — снизить количество менеджмента на вашей стороне — — познакомят с соседними департаментами и другими компаниями из холдинга — — познакомят с партнерами/поставщиками/подрядчиками/дилерами, если вокруг заказчика есть такие субъекты

ИСКЛЮЧЕНИЯ ДЛЯ РАБОТЫ С КЛИЕНТОМ

АПСЕЛЛИНГ И РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА: ТРИГГЕРЫ (ПОВОДЫ) И МЕХАНИЗМЫ — Сезонный (времена года, погода, путешествия, учебный год, грипп, новогодние праздники) — Регулярный (раз в месяц/квартал/год) — Бэклог и рекомендации аналитиков (агентства и заказчика) — Коммуникация с заказчиком: экстракция неявных требований, планов и ожиданий — От новинок агентства — продукты, подходы, сервисы, команды, экспертизы, стек, лицензии, локации — Законодательство, регулирование — особенно новое и проблемное — Отраслевые тренды (функционал, дизайн, тексты, методологии) — Брэйнстормы с заказчиком и/или командой — Идеи внешних консультантов — От новостей заказчика (события, акции, продукты/сервисы; мониторьте сами, не ждите, когда попросят — это вам нужны деньги) — Действия конкурентов — — Подсмотреть идеи, подходы — Реакция на внешние раздражители (в том числе конкурентов заказчика и вашего агентства)

Если вы любите деньги, работу и приключения — любой повод хорош для апселлинга

ВОРОНКА УРОВНЕЙ РЕСЕРЧА И ЗНАКОМСТВ АГЕНТСТВ С ЗАКАЗЧИКАМИ (В ШТУКАХ). ЕСЛИ ВЫ ЦЕЛИТЕСЬ В 200–500 МЛН РУБЛЕЙ ВЫРУЧКИ В ГОД И НЕ НАМЕРЕНЫ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ — 1000 компаний-заказчиков — знаете, что эти компании существуют, как пишется название, чем занимаются; имеете мнение о них; много отраслей — 300 — внимательно прошлись несколько раз, оценили потенциал, постарались завести контакт (за 5–30 месяцев); несколько отраслей — 70–150 — хорошо знакомы, узнаёте друг друга лично с их профильными топами, они знают ваше позиционирование; уже можно начать фокусироваться на одной-двух отраслях — 50–70 — часто общаетесь, они следят за вашей работой; есть взаимная симпатия — 30–50 — готовы начать работу, ждете подходящего повода — 10–20 — на финальной стадии переговоров, понятны диапазоны бюджетов и основная специфика — 5–10 работаете сейчас, имеем 60–80% выручки от них и их готовность продлиться в следующем году

ОЦЕНКА КОЛИЧЕСТВА DIGITAL-ПРОДАКШНОВ (РАЗРАБОТКА/UX-ДИЗАЙН) В РОССИИ 250+ продакшнов с выручкой 250+ миллионов рублей за 2023 год 500+ продакшнов с выручкой 150+ — видные участники индустрии, постоянные фигуранты рейтингов и наград 1 000+ с выручкой 100+ — есть адекватная внешняя и клиентская коммуникация и процессы, попытки управления финансами 3 000+ — компания ведет непрерывную деятельность, имеет постоянные контакты и существует в юридических терминах 10 000+ компания считает, что она существует и оказывает услуги на заказной разработки, дизайна и всего смежного

КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ НЕ ЗАНИМАЮТСЯ РАЗРАБОТКОЙ И ЦИФРОВЫМ ДИЗАЙНОМ, НО ПРОИЗВОДЯТ ЦИФРОВОЙ ПРОДУКТ, ЕЩЕ ОКОЛО 3000 И ИХ ВОРОНКА УСТРОЕНА ПОХОЖИМ ОБРАЗОМ

НАПРАВЛЕНИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ/ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ DIGITAL-АГЕНТСТВА/ПРОДАКШНА Миссия, легенда, история, ценности, вайб Специфическая ситуация/конфигурация/проблема клиента, в которую агентство вписывается особо удачно (нужен быстрый захват рынка; уволилась внутренняя команда; заказчик быстро запускает продукт, не имея цифрового опыта; срочное импортозамещение и т.д.) Технологии производства / стек / экспертизы / дисциплины Клиентская отрасль (индустрия, рынок) и спрос Финансовая стратегия, ценовая политика и их следствия (и ваша и заказчика) Продукты/услуги Конкуренты и ландшафт рынка Кадры, их специфика Бизнес-технологии, методологии, подходы, флоу/пайплайн работы Динамика, тактика Внешняя коммуникация: объем, характер, аудитория, интонация Скорость производства и сервиса География/регионы агентства и заказчика Культурные особенности Учим внутри vs нанимаем готовых Размер проекта Размер заказчика Режим работы (аутсорсинг Fixed Price, аутсорсинг T&M, аутстаф, ретейнер, COST+) Комплаенс (соответствие) стандартам, наличие сертификатов, лицензий Сработанность команды vs умение быстро масштабироваться Собственный продакшн vs субподряд Готовность работать по постоплате Готовность создавать совместные предприятия, делать продукты за долю vs только гарантированный кеш Открытость, готовность к изменениям vs замкнутость Уровень увлеченности и вовлеченности фаундеров Публичные агентства, любители кейсов vs тихие инженеры Возможность работать с государственным заказчиком Data driven и прагматики vs эмоциональные и интуитивисты Проактивные vs пассивные Спорящие, дотошные, любители предпроектных исследований / аналитики vs послушные исполнители Ориентированные больше на пользователя vs фанаты технологий, игнорирующие пользователя Умеющие разбираться в бизнесе клиента vs поверхностные в бизнес-вопросах Готовые развивать компетенции заказчика vs требующие прокачанной клиентской команды на входе Развивают и помогают осваивать профессию, учиться, строить карьеру Улучшают мир продуктами vs помогают бизнесу клиента vs выжимают прибыль из собственного бизнеса Инноваторы vs консерваторы Стабильные vs авральные

ПРИМЕРЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ DIGITAL-ПРОДАКШНОВ — Студия адаптивного дизайна — Future friendly — Scrum-студия — eCommerce-агентство — UX-студия номер два — Разработчик на Flutter — Запуск производственной линии на любом стеке за месяц — Аутстаф с человеческим лицом — Быстрый подбор специалистов на субподряде — Дизайн цифровых продуктов и финансовых сервисов — UX everything — Очень много работы сделали мы — «Если цифровой продукт критичен для вашей бизнес-модели» — Подбор и вывод аутстаф-специалистов за 2 дня

= Голубой и алый океан при выборе сегментов рынка и позиционирования (1) Look across alternative industries, (2) Look across strategic groups within industry, (3) Look across buyer groups, (4) Look across complementary product and service offerings, (5) Look across the functional-emotional orientation of an industry and (6) Look across time to shape trends

= Как позиционирование работает в «голубом океане» Вы придумали (локализовали) и построили бизнес-процесс оказания услуги, которой нет или она непопулярна (но будет) на рынке в целом или — здесь — сейчас — в этом месте — у этого клиента — на этом суб-рынке — в этом контексте — среди этой аудитории — в такой механике работы или продажи — по этой цене

Что должно появиться в результате позиционирования и запуска компании/направления? Компоненты и артефакты в выбранной нише — Стратегия (план, риски, экономика) выхода на рынок и коммуникации: каналы и мессаджи — Клиенты, контракты и выручка — Сотрудники и экспертизы — Конкуренты — Партнеры — Медиа — Управленческие скиллы — Достижения (рейтинги, награды) — Сертификаты — Портфолио — Отношения с индустрией — Контент и кейсы

Как создать и «застолбить за собой» позиционирование Представьте, кем вы хотите быть через 1,5 (например!) года, и расскажите об этом, не особо привирая. Fake it till you make it. Просто говоришь, о чем ты, придумываешь, как убедить в этом остальных

Важно в любом деле — Будь кем-нибудь и умей делать что-нибудь — Умей это сформулировать и рассказывать об этом так, чтобы тебя услышали и поверили — Сделай так, чтобы окружающие захотели об этом рассказывать

Что должно появиться в результате позиционирования и запуска компании/направления? Компоненты и артефакты в выбранной нише: — Стратегия (план, риски, экономика) выхода на рынок и коммуникации: каналы и мессаджи — Клиенты, контракты и выручка — Сотрудники и экспертизы — Конкуренты — Партнеры — Медиа — Управленческие скиллы — Достижения (рейтинги, награды) — Сертификаты — Портфолио — Отношения с индустрией — Контент и кейсы

ПРОДАВАЙТЕ ТО, В ЧЕМ ВЫ СИЛЬНЫ (ЭТО И ЕСТЬ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ!)

И развивайте его на том, что умеете строить или можете быстро научиться — Коммерческие скиллы — Производственные скиллы — Коммуникационные скиллы — Организационные скиллы — Человеческие качества — Медийность бренда — Уникальные экспертизы — Погруженность в среду — Личная продуктивность — Мэтч с конкретным типом заказчиков — Уже сложившиеся знакомства

КАЛЕЙДОСКОП МЫСЛЕЙ О ПОДБОРЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Вам нужно разобраться в себе, компании и том, что ее окружает и будет окружать хотя бы в ближайшие 1–3 года — ваши амбиции, мотивации и цели — конкурентное окружение — мотивация, цели и скиллы команды — сильные работы в портфолио — текущие и потенциальные заказчики — текущая лояльная аудитория — отрасли с наибольшим вашим интересом или удачным опытом — масштаб компании — скорость развития компании — используемые технологии — ценности агентства и клиента — достижения, награды, рейтинги — рыночная конъюнктура (ей глуповато вдохновляться, но еще глупее делать то, что никому не нужно)

— прошлое — будущее

== Чтобы разобраться в позиционировании, которое бывает в индустрии, нужно изучить рейтинги, награды и медиа с похожими на вас (во всех отношениях) компаниями и понять, как устроен рынок

Соберите семантическое ядро — вам нужно понять, из каких компонентов устроена среда и какие явления для нее типичны. Это поможет оценить их многообразие и выделить как похожих на вас (чтобы понять, с кем вы конкурируете и как выделиться из массы), так и непохожих, чтобы понять, какие еще бывают продукты на рынке digital-агентств, которые могут вас заинтересовать для увеличения доходов

Понимание позиционирования обычно не приходит сразу — параллельно с изучением ассортимента окружающего мира нужно разбираться в собственных ощущениях и «насматривать глаз» тем, что есть вокруг. Это касается не только бизнес-целей и позиционирования, но и любого планирования или управления бизнесом или продуктом.

==

Почему? Зачем? Предпосылки к смене направления/позиционирования или созданию нового — Видим новый большой рынок — Ключевой клиент попросил — «Все побежали — и я побежал» — Фаундеру/топам стало скучно — Второе дыхание для уставшего сотрудника — Пришел новый сотрудник и обещает открыть направление (ну-ну) — Пришел старый знакомый и обещает открыть направление — Пришел бывший сотрудник и обещает открыть направление — Сотрудник (или бывший сотрудник) заказчика предлагает открыть направление — Другое агентство предлагает слияние

=

Большинство проблем или неудовлетворительной скорости роста — от непонимания целей и задач. Разобраться в целях и задачах — отдельная непростая задача. И для этого нужно чего-то хотеть изначально или захотеть в процессе. Даже когда ищешь себя, нужно уметь долго (полгода–полтора) упорно идти в одну сторону (даже если не уверен, что это твое). Если заниматься разным каждый день, — через 5 лет обычно не приходит понимания того, что ты и зачем.

Для определения позиционирования

— Нужно иметь примеры, близкие к твоим целям — Нужно уметь сравнивать, но не копировать (калибровать систему координат) — Нужно понять, какие у тебя барьеры в достижении целей — Нужно найти людей, которые решали эту проблему в течение последних 1–3 лет (для этого нужно быть со всеми знакомыми)

— Нужно понимать, какие знания и скиллы тебе нужны для преодоления барьеров и достижения целей, и какие люди для этого будут полезны. Для этого нужно знать свои цели (см. выше), понимать, каких скиллов тебе не хватает и где их взять. Узнавать это и уметь искать — отдельный скилл (твой) и тебя никто не должен заставлять его прокачивать. В идеале, эту конструкцию ты должен уметь объяснить своим партнерам и топ-менеджерам, иначе всю жизнь будешь сидеть в операционке.

— С коллегами по рынку и другими не-клиентами важно знакомиться, разбираться в их скиллах и иметь среди них репутацию. Не чтобы продать им что-то (хотя такое тоже возможно), а чтобы понять, как они продают, покупают, работают, нанимают, изучают, развиваются, принимают решения и в целом ведут деятельность.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИИ ПО ПОЛУЧЕНИЮ ВЫРУЧКИ — Быть профи и ждать, пока оценят и заметят (тебя и/или компанию) — Делать продукт, который заметят — Узнавать о происхождении денег и придумывать способы забирать их

ПОЧЕМУ ФАУНДЕР (ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ БОЛЬШОГО ЮНИТА) ОБЫЧНО САМЫЙ ХОРОШИЙ ПРОДАЖНИК — Вменяемый коммуникатор — Следит за обязательствами, гарант — Известен, есть проверяемая репутация, предсказуемость — Заинтересован работать вдолгую, так как это в итоге его деньги — Понимает в производстве и продукте (чаще всего) — Является вдумчивым интерфейсом к команде — Видит картинку целиком — Продает в основном то, что реально можно сделать и старается трезво оценить, чему может быстро научиться сам и сподвигнуть научиться команду — Пытается договориться на самом высоком уровне (хотя это не всегда благо)

СЛЕДСТВИЯ ПРОДАЖИ

Продажа — это ваш новый бизнес (business, дело, занятость)

Продажа — это рост (или наоборот!)

Продажа — это новый план, вектор и траектория

Продажа — это новая команда

Продажа — это новые доходы и то, на что вы их потратите (и во что инвестируете)

Продажа — это новые расходы (на нее саму и производство проданной услуги)

Продажи — это ваша новая суть

Продажа — это новые отношения и иногда — свадьба и иногда — дети

Продажа — это ваша новая идентичность и позиционирование

Продажа — это новое портфолио, кейсы и награды

Продажа — это много инфоповодов, протяженных во времени

(английский аналог: https://genius.com/Antonio-carlos-jobim-waters-of-march-lyricshttps://genius.com/Antonio-carlos-jobim-waters-of-march-lyrics)

КАК (НЕ) НАНИМАТЬ ПИАРЩИКА: ПРЕДПОСЫЛКИ, ОБЯЗАННОСТИ, МЕТРИКИ ОЦЕНКИ

UNSORTED-БЕЗДНА

Вспомните, что такое бизнес-модель как явление и зачем она нужна. У большинства из вас ее нет.

Чаще всего агентства покупают то, с чем большой дефицит и они являются меньшими специалистом по поиску этого дефицитного товара и работе с ним, чем их заказчик (года с 2017 в России это выглядит так). Продают они это при этом значительно дешевле своих основных конкурентов.

== Рекомендуемый возраст основателей и показатели бизнеса (возраст, штат, выручка, млн руб в год)

— До 23–27 лет — найм или фриланс, обязательно с предпринимательскими экспериментами и опытом прямой работы с клиентом, деньгами и постановкой задач другим людям — 25–28 — учредить хоть что-нибудь и начать нести ответственность за это — 27–30 — 15–30ч, 30–100М, локальная известность — 28–33 — 20–50, 50–150, известность в стране — 30–35 — 30–100, 60–300 — 32–37 — 50–150, 100–500 — 35–40 — 100–200, 200–500

Цели, задачи, метрики при управлении бизнесом — Удовлетворенность фаундера — Быт (устройство жизни) — Продукты и проекты — Команда — Идеальное место своей работы — Желание работать с конкретными заказчиками — Любопытство, эксперимент, радость открытий, путь как таковой — Деньги и возможности — Слава — Самореализация — профессиональная, управленческая, предпринимательская — Скиллы, которые хочется получить (для чего-то или просто так) — Миссия — Консистентность (непротиворечивость) идентичности, ресурсов, целей, интересов и мотиваций, планов, продуктов, процессов и конъюнктуры рынка (клиентского и HR/субподряда)

ЧТО ДОЛЖНО ОСТАВАТЬСЯ, ПРОФИТЫ ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ИЛИ ХОТЯ БЫ НЕ УХУДШАТЬСЯ!)

эмоции деньги собственность, доли здоровье / тело люди / хорошие знакомства силы репутация и доверие известность мысли / идеи удобные конфигурации в жизни и работе продукты построенные бизнес-процессы скил(л)ы

KPI — Удовлетворенность — Скорость роста — Время: на себя — Время: на отдых — Время: на профессиональное и личное развитие — Деньги: выручка — Деньги: прибыль — Деньги: стабильность — Делегирование «операционки» — Делегирование развития бизнеса — Комфорт

Методы (Из докладов «Стадии зрелости агентства — что нужно делать. чтобы через 10 лет не быть молодой динамично развивающейся веб-студией полного цикла»)

****— Занимайтесь любимым делом — Оцените «вширь», какие нужны скил(л), разберитесь поверхностно в каждом, энергично и внимательно делегируйте — Будьте продуктом (EVP) для своих сотрудников — Считайте деньги (каждый день, внимательно) — Проверяйте абсолютно все, что вы читаете, что вам говорят и то, на основе чего вы принимаете решения — Очень много читайте, в основном художественную литературу — Прислушивайтесь к себе, принимайте решения, общайтесь со всеми и проверяйте гипотезы, делайте ошибки, все записывайте, работайте над ошибками, впитывайте, создавайте хороший контент на основе совершенных ошибок; повторить

DAVID BOWIE

Never play to the gallery... But you never learn that until much later on. Never work for other people in what you do. Always remember that the reason that you initially started working was that there was something inside yourself that you felt that if you could manifest in some way, you would understand more about yourself and how you co-exist with the rest of society... I think it's terribly dangerous for an artist to fulfil other people's expectations I think they produce their worst work when they do that» youtu.be/cNbnef_eXBM?si=rWNRh_EcnUXsQMka

RICK RUBIN

Follow your own excitement, not the audience's

=====

ССЫЛКИ ПО ТЕМЕ

=====

~~Пост про T&M ~~Пост про зарплаты фаундеров

https://vc.ru/future/58907-agentskii-biznes-v-digital-trendy-2019-go

https://www.e-promo.ru/blog/tribuna_eksperta/10_glavnykh_pokazateley_v_upravlencheskoy_otchetnosti_digital_agentstva/

https://www.facebook.com/login/?next=https%3A%2F%2Fwww.facebook.com%2Fstory.php%3Fstory_fbid%3D1992062577623422%26id%3D100004590966028

https://www.facebook.com/groups/agencymanagement/permalink/3144019775918286/

https://www.youtube.com/watch?v=UxHL4c5feHc&t=9181s

https://www.youtube.com/watch?v=kTcariQfNUI&t=25259s

https://www.facebook.com/alekseytsykarev/posts/4745338865517729

https://www.youtube.com/watch?v=lZVft1lTVNk&t=10624s

https://www.youtube.com/watch?v=yHufGYtoGoo

https://tagline.ru/live/

https://tagline.ru/links/

https://stratosfera.digital/article/efir/ (пока не работает)

pr.tagline.ru

money.tagline.ru

cases.tagline.ru

Десятых

Журба

Елисеев

Быков

Давыдов

Анищенко

Скрябин

Завертайлов

Устинов

Котелов

Рындин

=====

КОГО ЧИТАТЬ

=====

=====

ПОПУЛЯРНЫЕ ВОПРОСЫ

=====

ЧТО ОТЛИЧАЕТ НАШ РЫНОК ОТ ИНТЕГРАТОРСКОГО

НУЖНО ЛИ РАЗДЕЛЯТЬ КОМПАНИЮ

КАК ВЫЙТИ ИЗ ОПЕРАЦИОНКИ

КАК ВЫЙТИ ИЗ БИЗНЕСА

КАКУЮ ДОЛЮ ОСТАВИТЬ ВЫШЕДШЕМУ ИЗ БИЗНЕСА ПАРТНЕРУ ИЛИ КАК ЗАСТАВИТЬ ЕГО РАБОТАТЬ

ГДЕ БЫСТРО ВЗЯТЬ ЗАКАЗЫ

САМЫЕ ПОПУЛЯРНЫЕ И ИНТЕРЕСНЫЕ ВОПРОСЫ 2024 A2A

Как поднять маржинальность Как заставить людей хотеть работать Как добить работы от партнера Как выйти из бизнеса, когда ты второй (и далее) партнер Как продать компанию Как найти и купить компанию

Стоит ли основывать агентство

Контент

Как вовлечь производящих сотрудников

Как вернуть маржу Построение образования Как выйти из бизнса, когда ты кофаундер

Как продать бизнес. Как избавиться от кофаундера. Кау запустить свой продукт

Можно ли найти CEO

Должен ли фаундер заниматься продажами

Разделение агентств и новые бренды

Как балансировать спрос и ресурс

Направления позиционирования

Как построить систему создания контента?

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО Предприниматели берут разным Кто-то быстро работает сам, мало спит, генерирует эффективные идеи, кмеет срезать, делегирует, очаровывает, кидает

Зачем стоит посещать мероприятия внутри отрасли

=====

СЛОВАРЬ

=====

=====

УПОМИНАНИЯ

=====

2024-10-27 https://www.facebook.com/share/p/paSBZUQyPvnCVE82/?mibextid=WC7FNe

=====

ЧТО ЧИТАТЬ, БИЗНЕС И ТЕХНИЧЕСКОЕ

=====

Нордстрем, Риддерстрале

Траут

Майстер

Беквит

Адизес

Друкер

Сьюэлл

Годин

Голдратт

Котлер

Манн

Десятых

Митякин

Завертайлов

=====

ЧТО ЧИТАТЬ, ХУДОЖЕСТВЕННОЕ

=====

=====

СОВЕТЫ ПО ОФОРМЛЕНИЮ ДОКУМЕНТОВ

=====

ВСЕ ВИДЫ МАТЕРИАЛОВ Название: информативное, уникальное и подробное; заголовок; оглавление-навигация; пирамида; не допускать «кирпичей»; маркированные списки; даты и происхождение любого контента; никогда никаких дубликатов; копипейст только без форматирования

ТАБЛИЦЫ Закрепление колонок и строк; логичная сортировка колонок; логичная сортировка строк; эффективное использование пространства; нормализованные значения; описание в комментарии или отдельном листе; выпадающие списки; выравнивание — вертикальное по центру, горизонтальное в заголовках по центру; заголовки и важнейшие колонки жирным; сумма и общее всегда сверху; единообразие

=====

ПОКАЗАТЬ, ОТЗЫВЫ

=====

Десятых, Скрябин, Россман/Анненков, Милюков, Короткий, Завертайлов, Хачиян, Рыжиков, Ситников, Гавриков, Шокуров, Токовинин, Шпирт, Елисеев, Ашманов Игорь, Ашманов Дима, Логинов, Берегулина, Глухих, Кольмиллер/Ерохнович

=====

МУЗЫКА, ИГРАВШАЯ ВО ВРЕМЯ ПОДГОТОВКИ ДОКЛАДОВ И «НОРМАТИВА» (Консолидированный рейтинг Apple Music, Tidal, Spotify, Roon)

Oasis; Noel Gallagher The Beatles; John Lennon; Paul McMartney Beck Jamiroquai Coldplay S. Rachmaninov Radiohead J.S. Bach De-Phazz Simon & Garfunkel, Paul Simon Steely Dan; Becker & Fagen; Walter Becker Jacob Collier Pink Floyd; The Alan Parsons Project Cory Henry Yellowjackets; Bob Mintzer Bob James Fatboy Slim Billy Joel Mayer Hawthorne Fred Falke Pat Metheny; Lyle Mays David Bowie Chemical Brothers Herbie Hancock Blood, Swear & Tears Prince David Sylvian; Rain Tree Crow Kendrick Lamar Michel Petrucciani Pomplamoose Kraak & Smaak Chick Corea A.C. Jobim Dire Straits Usher Anderson Paak Bob Dylan Bonobo Chaka Khan Electric Light Orchestra Röyksopp Ennio Morricone Quincy Jones Joshua Redman Nina Simone Oscar Peterson Earth, Wind & Fire Velvet Underground Spyro Gyra Michel Petrucciani George Benson Sting Sviatoslav Richter Triangle Sun Evgeny Kissin Genesis; Peter Gabriel; Phil Collins Annie Lennox

Hot Toddy Bill Wurtz Ametsub Art Tatum

Fleetwood Mac Julien Lage Nikolai Lugansky The Doors Gary Burton Andrew Lloyd Webber Yuja Wang Brecker Brothers

Talking Heads N.O.H.A. Madonna Miles Davis Ferenz Liszt Joni Mitchell Steve Gadd Camille Saint-Saëns Arthur Rubinstein

Jackson 5

Lionel Richie The Weeknd Bela Bartok

Diana Krall

Larry Carlton Air John Legend

Green Day

Keith Mansfield

Foster the People

E-Type

Porcupine Tree

The Beach Boys Steve Reich Bent