Норматив Раменского для digital-продакшнов

8 сентября 2023

Актуален для любых компаний по производству и развитию цифровых продуктов на заказ.

Это набор выводов по итогам наблюдений и анализа бизнеса 2000+ агентств с 1997 по 2023 год, консультаций 250+ компаний, участия в управлении 50+ в роли совладельца или члена совета директоров, а также развития ключевых инфраструктурных сервисов для индустрии (рейтинги Тэглайн, Tagline Awards, конференции Digiweek и многие другие)

tagline.ru, agency2agency.ru

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, АРХИТЕКТУРА

— Агентский бизнес гораздо лучше строить на годовых+ контрактах на создание и развитие цифровых продуктов, а также аренду специалистов, а не на разовых работах

— Вы должны разбираться в своей профессии лучше клиента и быть заинтересованнее и активнее него

— 5–10 постоянных клиентов должны давать 70–80% выручки

— Выручка на одного клиента — 7–20% от общей выручки агентства

— Фаундер агентства (или 2–3 фаундера/топ-менеджера) фактически должен работать наемным ИТ-руководителем со стороны заказчика половину дня в неделю (например), но ответственность несет как фултаймовый: вы и ваше агентство — это бесшовное продолжение функции цифрового производства на стороне заказчика

— Самые ценные метрики развития — скорость роста капитализации, увеличение устойчивости, использование новых возможностей, рост скиллов и удовлетворенности — персональной, кофаундеров и коллег

— Вы сами должны предлагать клиенту то, что умеете, и иметь на своей стороне скилл по детальному сбору требований, предпроектным исследованиям и конвертацию всего этого в техническое задание. Если вы ждете клиента, который это делает сам, — он платит вам меньше. Если не делаете это вовсе — для вас закрыт доступ для большей часто денег на рынке.

Есть клиенты, которые сами детально ставят задачи и платят стабильно и хорошо, но обычно они покупают «руки», а не «мозги»

— Позиционирование: поймите, что вы такое, зачем живет агентство и чем хочет жить, — и ваш бизнес, коммуникация, продажи и HR станут гораздо более продуктивными, а скорость роста и устойчивость увеличится. Основные направления позиционирования

— В позиционировании для большинства компаний, особенно в период развития на начальном и среднем этапе, чаще всего продуктивна стратегия «стабильно популярного низкочастотника», где почти нет конкуренции, когда начинаешь принимать во внимание всю полезную специфичность работы этого агентства. Очень сложно запомниться, делая всем всё. Еще сложнее — научиться делать всем всё хорошо и стоить дорого. Еще сложнее — продать всё крупному клиенту, так как у него за это отвечают разные люди и разные бюджеты

— Знайте поименно все компании и людей, которые прошли ваш путь

в течение последних трех лет — консультируйтесь и выжимайте инсайды и инсайты из всех, эксплуатируйте их тщеславие и недальновидность. Записывайте все, что они вам говорят

— Вы должны фиксировать все контакты всех людей, которые вам могут пригодиться как клиенты, сотрудники, коллеги по рынку, медиа, организаторы инфраструктурных проектов и т. д.

— Продажники (и «продающий контент») не помогут вам с выручкой, зато могут убить прибыль и распугать клиентов. Ваш ЛПР — IT-директор или дизайн-директор корпорации, ему нужна ваша увлеченность, экспертиза, объем ресурса и умение быстро это вырастить. Продажнику нечего ему предложить. А аккаунты нужны, да. Обычно продажники продают маленькие немаржинальные контракты, которые лишают вас возможности заработать на экспертности и прокачивать ее. Что такое «продажа»? Клиент должен захотеть поменять свое агентство на вас или выдумать под вас новый бюджет

— Первичны знакомство и мэтч профильных руководителей у заказчика и агентств— и только потом коммуникации: у заказчика должно сложиться ощущение, что продажа произошла сама собой

— Тендеры: большинство крупных сделок в больших, государственных и международных компаниях проводятся через тендеры, поэтому нужно плавно учиться в них участвовать, что бывает очень болезненно (для этого нужен специалист и готовность части команды работать по странным требованиям в условиях большой неопределенности)

— Существуют способы избежать тендера — работать с небольшим клиентом; работать с особенным департаментом у большого клиента; подробить контракт на мелкие; иметь «своего человека», который проведет, как надо; выиграть тендер с помощью специального агрегирующего подрядчика; выступить субподрядчиком того, кто уже выиграл тендер

— Тендер: в мире взрослых крупных контрактов гораздо чаще он нужен для легитимизации уже существующих отношений, ожиданий, договоренностей и планов, а не для подбора подрядчиков «с улицы». Тендеры «с улицы» тоже существуют, но там меньше денег и больше сюрпризов. Тендер часто бывает формальностью, чтобы обойти бюрократическую машину: когда есть исполнитель-фаворит и это не вы, вам нужно решать, рисковать вписываться ли. И нужно учиться устраивать тендеры ровно под себя

— «Маска вначале себе, затем — ребенку». Если фаундеры не будут следить за своим ресурсом и реализацией интересов — бизнес быстро сломается. Если агентство не будет стабильно как бизнес — вы не сможете постоянно делать крупные проекты для заказчиков

— Фаундер может не участвовать своей активностью и брендом в продажах и ведении проектов, но на этом теряется существенная часть маржинальности, скорости роста и качества проектов

— Минимальная прибыльность компании «совсем в белую» (разумный минимум)

— — 25% в среднем за квартал (не за год! можете не дожить!)

— — 20% — пессимистичный минимум

— — 15% технический минимум

Допустимо ниже на 5–7%, если никто из крупных совладельцев не в управлении

— Платите акционерам регулярные дивиденды раз в квартал или полгода не менее 50% от чистой прибыли

— Дивиденды из прибыли стоит распределять и выплачивать один раз в квартал или полгода (можно раз в месяц, если вы не понимаете, куда уходит прибыль и вам нужно навести порядок). Основной доход фаундеров должен быть реализован через аппарат дивидендов (а не зарплаты или воровство оборотных денег из кассы). Стóит выплачивать в виде дивидендов 50–80% от чистой прибыли (если деньги пришли на счет, работы оказаны и акты подписаны). Остальную часть прибыли можно распределять в стабфонд и на инвестиции в дочерние проекты с отдельной экономикой

— У вас вряд ли получится в первые годы соблюсти больше 3-х из этих условий: платить рыночную зарплату сотрудникам, не задерживать платежи, работать «в белую», иметь стабильные процессы, выплачивать регулярные дивиденды и зарплату акционерам

— Минимальный размер вашего годового контракта — 3+ млн рублей (10М+ — несложно, 50М+ — таких контрактов ежегодно несколько тысяч)

— Все расходы агентства, его рост, качество, нетворкинг, зарплату фаундеров, дивиденды, внутренние и внешние риски оплачивает только клиент

— Риски работы с плохим клиентом оплачивает хороший клиент

— Риски работы с плохим сотрудником оплачивает хороший клиент

— Наличие у вас норматива для проектов, которыми вы занимаетесь: диапазона цены, маржинальности, рейта, удобства работы с клиентом, уровня прокачивания команды и фаундеров, медийной важности проекта и клиента

— Если можете чем-то не заниматься — не занимайтесь. Это относится к позиционированию, продуктам/сервисам и авторскому контенту.

Но если пообещали или создали ожидания — делайте

— Инвестиции в личный бренд приносят результаты гораздо быстрее, чем в корпоративный (это плюс), но агентство начинает от него зависеть (это минус), поэтому за 3–5 лет активной работы над персональным брендом нужно изобрести новую «приманку», ценности и гарантии для заказчиков, сотрудников и индустрии

— Когда без агентства не обойтись: когда нужно много, срочно/быстро, редкие/специфические компетенции, очень удобно или для кругозора/разнообразия/креатива/экспериментов. Иногда — для большей эффективности, но в последнее время агентства менее эффективны, чем инхаус-команды крупнейших заказчиков. С агентством работают, если оно часть бизнес-модели и от него страшно отказаться

— Умейте выявлять рельеф у портфеля клиентов и сотрудников — быстро и жестко избавляйтесь от немаржинальных и бесперспективных клиентов, проектов, сотрудников, технологий, форм работы

— Основная точка роста выручки агентства — проактивный сотрудник (в которого поверил клиент и агентство одновременно) или связка сотрудников, благодаря которым клиент может наращивать производство внутри вашего агентства и масштабировать свой проект

— Платите управляющим акционерам (фаундерам, партнерам) зарплату — 130–200 тысяч рублей в месяц, если вы один, 100–180, если вас 2–3

— Не злоупотребляйте лидами, воронками и холодными продажами, знайте свое позиционирование, активно его доносите, заходите к конкретным клиентам самостоятельно, погрузившись перед этим в их среду — не нужно ничего ждать

— Производящий сотрудник продается с коэффициентом: не меньше 3,5 — почти фултайм на проектах (aka аутсорс FP/T&M) и 2,5–3 при аутстафе

— Откладывайте из чистой прибыли в стабфонд 10–20%, пока там не накопится среднемесячный ФОТ;, дальше по 7–15%, пока не накопяится среднемесячные расходы;, по 5–10%, пока не накопится среднемесячный доход

— Коммерческие часы, оплачиваемые клиентом, — не менее 80% от оплаченных вами сотруднику (остальное — отпуска, отгулы, болезни). Обучение оплачивает клиент. Простой должен утилизироваться очередью из заказов, а она должна быть постоянной (прямые клиенты, партнерки, субподряд)

— Крупный контракт (часто — от крупного клиента) лучше небольших контрактов, так как основной кост в хорошем контракте — глубоко разобраться в клиенте и его отрасли

— Клиенту должно быть страшно отказаться от работы с вами, потому что вы чертовски хороши и критичны для его бизнес-модели, предсказуемо хорошо, надежно, интересно и перспективно

— Заказчик должен каждый следующий год приносить минимум на 10% больше, чем в предыдущем (это и есть ваши лиды и продажи, алó)

— Агентство из 150 человек — это на самом деле 5 агентств по 30 человек, которыми управляют те, кто по компетенциям, как основной фаундер 3 года назад. Агентство больше 150 человек — огромная редкость, сложная в управлении (практически невозможно) — легче сделать структуру из нескольких компаний с немного разной культурой и подходами к управлению

— Сегодня у вас должны работать 2–5 кандидатов в руководители, каждый из которых через 3 года будет управлять командой, задачами и деньгами, которыми вы сами управляете сегодня

— Топов, имеющих потенциал возглавлять крупные направления, лучше выращивать изнутри.

Иногда помогает «опылять» их внешними, но внешние почти никогда не вписываются

— При продаже агентский бизнес стоит ~годовую выручку (последние 12 месяцев), цену повышает адекватный фаундер/парламентер, длинные контракты с надежными клиентами, заряженная команда, симпатичные финансы и финансовые процессы

— Очень сложно совмещать продвижение и разработку в одной компании под одним брендом с одним менеджментом на выручке больше 200М ₽ в год. При разделении и фокусе кофаундеров на разном обычно увеличивается скорость роста, прибыльность, устойчивость и известность/лояльность среди клиентов и сотрудников

— Как сделать так, чтобы с вами стабильно работали и хотели:

1. Вы должны быть лучше, чем вчера, чем ожидания, чем заказчик и чем конкурент

2. Нужно не забывать про рентабельность всего этого

— Чаще всего быстрорастущий контракт на хороших ставках, где клиент за вас держится, обусловлен планами быстрого захвата им большой доли b2c-рынка, где критичны диджитал-автоматизация и коммуникация для роста, и он не может без IT/digital-аутсорса. И ему для выживания важно именно ваше наличие в схеме

— Умейте объяснить, почему заказчик это должен купить именно у вас и как сделать так, чтобы это нельзя было скопировать, и почему заказчику и специалисту лучше работать через ваше агентство, а не напрямую

— У агентств по определению нет бизнес-модели в первые годы (но нужно к ней стремиться) или она планово убыточна — вначале вы срезаете углы везде, где можно, и работаете за пятерых, потом вы можете нащупать модель:

в первые годы агентство неэффективно покупает ресурс за дорого (дороже, чем конкуренты), потому что никто не хочет в нем работать, и неуклюже и нестабильно продает это с убытком мутным небольшим заказчикам дешевле конкурентов

Ваша прибыль в том, чтобы успеть придумать и задеплоить бизнес-модель и стать коммерчески востребованным, пока фаундеры еще могут работать с беспрецедентной эффективностью и до того, как издержки масштабирования уничтожат бизнес

РЫНОК / ИНДУСТРИЯ / ОТРАСЛЬ

— Почти не существует регионального заказчика (кроме редких исключений), с которым вы сможете развить агентский бизнес

— Работайте с российским заказчиком! На иностранном заказчике можно построить бизнес, если вы там же, где и он, говорите на его языке, разбираетесь в местных обычаях, стандартах работы, культуре, технологиях и людях и не отвлекаетесь на российский рынок. В российском заказчике выше вероятность быстро вырасти в деньгах, взять большой процент его ИТ-бюджета и стать для него ключевым подрядчиком, критичным для бизнеса

— Крупный (чаще — московский) клиент почти всегда лучше небольших

ПРОЦЕССЫ, СОТРУДНИКИ, ПРОИЗВОДСТВО, ИНСТРУМЕНТЫ

— Для аутстафа нужно нанимать других сотрудников, чем в аутсорс (они должны периодически общаться)

— Аутстаф-сотрудников нужно периодически прокачивать и возвращать к жизни на аутсорс-проектах, иначе очень сложно нанимать и учить

— 1 менеджер по коммуникациям, HR и аккаунт-директор на 30–50 сотрудников

— 1 автор контента на 5 сотрудников и хороший автор / публичный человек на 10–20 сотрудников, включая производящих

— 3 фестивальных кейса с наградами в год из 5–7 отличных, опубликованных везде