Норматив Раменского для digital-продакшнов

8 сентября 2023

Актуален для любых компаний по производству цифровых продуктов на заказ

— Деньги агентству приносят годовые+ контракты на создание и развитие цифровых продуктов, а также аренда специалистов, а не разовые работы

— Вы должны разбираться в своей профессии лучше клиента и быть заинтересованнее и активнее него

— 5–10 постоянных клиентов должны давать 70–80% выручки

— Выручка на одного клиента — 7–20% от общей выручки агентства

— Фаундер агентства (или 2–3 фаундера/топ-менеджера) фактически должен работать наемным ИТ-руководителем со стороны заказчика половину дня в неделю (например), но ответственность несет как фултаймовый: вы и ваше агентство — это бесшовное продолжение функции цифрового производства на стороне заказчика

— Самые ценные метрики — скорость роста капитализации, увеличение устойчивости, использование новых возможностей, рост скиллов и удовлетворенности — персональной, кофаундеров и коллег

— Вы сами должны предлагать клиенту то, что умеете, и иметь на своей стороне скилл по детальному сбору требований, предпроектным исследованиям и конвертацию всего этого в техническое задание. Если вы ждете клиента, который это делает сам, — он платит вам меньше. Если не делаете это вовсе — для вас закрыт доступ для большей часто денег на рынке.

Есть клиенты, которые сами детально ставят задачи и платят стабильно и хорошо, но обычно они покупают «руки», а не «мозги»

— Позиционирование. Поймите, что вы такое и зачем живет агентство и чем хочет жить — и ваш бизнес, коммуникация, продажи и HR станут гораздо более продуктивными, а скорость роста и устойчивость увеличится

— Продажники (и «продающий контент») не помогут вам с выручкой, зато могут убить прибыль и распугать клиентов. Ваш ЛПР — IT-директор корпорации, ему нужна ваша увлеченность, экспертиза, объем ресурса и умение быстро это вырастить. Продажнику нечего ему предложить. А аккаунты нужны, да.

— «Маска вначале себе, затем — ребенку». Если фаундеры не будут следить за своим ресурсом и реализацией интересов — бизнес быстро сломается. Если агентство не будет стабильно как бизнес — вы не сможете постоянно делать крупные проекты для заказчиков

— Фаундер может не участвовать своей активностью и брендом в продажах и ведении проектов, но на этом теряется существенная часть маржинальности, скорости роста и качества проектов

— Минимальная прибыльность компании «совсем в белую» (разумный минимум)

- 25% в среднем за квартал (не за год! можете не дожить!)

- 20% — пессимистичный минимум

- 15% технический минимум

допустимо ниже на 5–7%, если никто из крупных совладельцев не в управлении

— Минимальный размер вашего годового контракта — 3+ млн рублей (10М+ — несложно, 50М+ — таких контрактов ежегодно несколько тысяч)

— Все расходы агентства, его рост, качество, нетворкинг, зарплату фаундеров, дивиденды, внутренние и внешние риски оплачивает только клиент

— Риски работы с плохим клиентом оплачивает хороший клиент

— Риски работы с плохим сотрудником оплачивает хороший клиент

— Наличие у вас норматива для проектов, которыми вы занимаетесь: диапазона цены, маржинальности, рейта, удобства работы с клиентом, уровня прокачивания команды и фаундеров, медийной важности проекта и клиента

— Если можете чем-то не заниматься — не занимайтесь. Это относится к позиционированию, продуктам/сервисам и авторскому контенту.

Но если пообещали или создали ожидания — делайте.

— Инвестиции в личный бренд приносят результаты гораздо быстрее, чем в корпоративный (это плюс), но агентство начинает от него зависеть (это минус), поэтому за 3–5 лет активной работы над персональным брендом нужно изобрести новую «приманку», ценности и гарантии для заказчиков, сотрудников и индустрии

— Агентства необходимы, когда нужно много, срочно, уникально/специфично или для кругозора/разнообразия. С агентством работают, если оно часть бизнес-модели и от него страшно отказаться

— Умейте выявлять рельеф у портфеля клиентов и сотрудников — быстро и жестко избавляйтесь от немаржинальных и бесперспективных клиентов, проектов, сотрудников, технологий, форм работы

— Основная точка роста выручки агентства — проактивный сотрудник (в которого поверил клиент и агентство одновременно) или связка сотрудников, благодаря которым клиент может наращивать производство внутри вашего агентства и масштабировать свой проект

— Платите управляющим акционерам (фаундерам, партнерам) зарплату — 130–200 тысяч рублей в месяц, если вы один, 100–180, если вас 2–3

— Платите акционерам регулярные дивиденды раз в квартал или полгода не менее 50% от чистой прибыли

— Не злоупотребляйте лидами, воронками и холодными продажами, знайте свое позиционирование, активно его доносите, заходите к конкретным клиентам самостоятельно, погрузившись перед этим в их среду — не нужно ничего ждать

— Производящий сотрудник продается с коэффициентом: не меньше 3,5 — почти фултайм на проектах (aka аутсорс FP/T&M) и 2,5–3 при аутстафе

— Откладывайте из чистой прибыли в стабфонд 10–20%, пока там не накопится среднемесячный ФОТ, дальше по 7–15%, пока не накопится среднемесячные расходы, по 5–10%, пока не накопится среднемесячный доход

— Коммерческие часы, оплачиваемые клиентом, — не менее 80% от оплаченных вами сотруднику (остальное — отпуска, отгулы, болезни). Обучение оплачивает клиент. Простой должен утилизироваться очередью из заказов, а она должна быть постоянной (прямые клиенты, партнерки, субподряд)

— Почти не существует регионального заказчика (кроме редких исключений), с которым вы сможете развить агентский бизнес

— Работайте с российским заказчиком! На иностранном заказчике можно построить бизнес, если вы там же, где и он, говорите на его языке, разбираетесь в местных обычаях, стандартах работы, культуре, технологиях и людях и не отвлекаетесь на российский рынок. В российском заказчике выше вероятность быстро вырасти в деньгах, взять большой процент его ИТ-бюджета и стать для него ключевым подрядчиком, критичным для бизнеса

— Клиенту должно быть страшно отказаться от работы с вами, потому что вы чертовски хороши и критичны для его бизнес-модели, предсказуемо хорошо, надежно, интересно и перспективно

— Для аутстафа нужно нанимать других сотрудников, чем в аутсорс (они должны периодически общаться)

— Аутстаф-сотрудников нужно периодически прокачивать и возвращать к жизни на аутсорс-проектах, иначе очень сложно нанимать и учить

— Заказчик должен каждый следующий год приносить минимум на 10% больше, чем в предыдущем (это и есть ваши лиды и продажи, алó)

— Агентство из 150 человек — это на самом деле 5 агентств по 30 человек, которыми управляют те, кто по компетенциям, как основной фаундер 3 года назад. Агентство больше 150 человек — огромная редкость, сложная в управлении (практически невозможно) — легче сделать структуру из нескольких компаний с немного разной культурой и подходами к управлению

— Сегодня у вас должны работать 2–5 кандидатов в руководители, каждый из которых через 3 года будет управлять командой, задачами и деньгами, которыми вы сами управляете сегодня

— Топов, имеющих потенциал возглавлять крупные направления, лучше выращивать изнутри.

Иногда помогает опылять их внешними, но внешние почти никогда не вписываются

— 1 менеджер по коммуникациям, HR и аккаунт-директор на 30–50 сотрудников

— 1 автор контента на 5 сотрудников и хороший автор/публичный человек на 10–20 сотрудников, включая производящих

— 3 фестивальных кейса с наградами в год из 5–7 отличных, опубликованных везде

— При продаже агентский бизнес стоит ~годовую выручку (последние 12 месяцев)

— Очень сложно совмещать продвижение и разработку в одной компании под одним брендом с одним менеджментом на выручке больше 200М ₽ в год, при разделении и фокусе кофаундеров на разном обычно увеличивается скорость роста, прибыльность, устойчивость и известность/лояльность среди клиентов и сотрудников

— Крупный (чаще — московский) клиент почти всегда лучше небольших

— Крупный контракт (часто — от крупного клиента) лучше небольших контрактов, так как основной кост в хорошем контракте — глубоко разобраться в клиенте и его отрасли

— Чаще всего быстрорастущий контракт на хороших ставках, где клиент за вас держится, обусловлен планами захвата им большой доли b2c-рынка, где критичны диджитал-автоматизация и коммуникация для роста, и он не может без IT/digital-аутсорса. И ему для выживания важно ваше наличие

— Умейте объяснить, почему заказчик это должен купить именно у вас и как сделать так, чтобы это нельзя было скопировать, и почему заказчику и специалисту лучше работать через ваше агентство, а не напрямую

— У агентств по определению нет бизнес-модели в первые годы (но нужно к ней стремиться) или она планово убыточна — вначале вы срезаете углы везде, где можно, и работаете за пятерых, потом вы можете нащупать модель:

в первые годы агентство неэффективно покупает ресурс за дорого (дороже, чем конкуренты), потому что никто не хочет в нем работать, и неуклюже и нестабильно продает это с убытком мутным небольшим заказчикам дешевле конкурентов.

Ваша прибыль в том, чтобы успеть придумать и задеплоить бизнес-модель и стать коммерчески востребованным, пока фаундеры еще могут работать с беспрецедентной эффективностью и до того, как издержки масштабирования уничтожат бизнес